一. 各部门本月现状
1. 财务部门
在实施各项制度存在以下问题：
1.缺乏最细化的标准
2.所有的框架没有明确责任监督人
3.办公室管理散涣
  人员管理不细节化；档案管理没有完成。之前开会所列举的系列问题没有妥善完成。档案分类、花名册的建立等等…
财务部门在整体意识上没有跟随公司的中心方针。没有合理的安排部门的工作，欠缺计划性。导致整个部门在具体的业务开展中像一团散沙，各自为是。首先是没有意识到我们在开展一项新的工作时对公司所带来的无形增长需要，是以一种观望的态度在进行。这样一来，其结果显而易见。在接下来的工作中，需要能把自己的位置给予端正，积极的参与到新的方式方法中去。要以一种主人翁精神去做，才能把我们的宗旨给贯彻落实并开花结果。
本月需加快速度解决以下问题
*各岗位考核表的制定—既然定了岗，还需要定职
    本月必须把部门内员工的考核表列出来，并完成新到人员的业务考核。各项工作必须细化到责任人头上。给出压力，才能让大家积极行动起来。
*人员工作的定位实施—还是没有明确
    每个岗位员工需要的是专才,是拿来就用的人才。主管一个指令，应该做到不需要中途的催促就能独立完成业务的本领。做好领导的左右手。
*各种分析报表基本上是没有—这些在将来应该自我认识成为部门份内的事，才能给其他部门做好协助者
    定时给业务主管、采购部门、仓库主管碰头。出具各部门所需要的各项数据。比如：之前所列举的超市帐务表；月销售数据表；月费用数据表等等，提交时需要整理成档案提交，而不是东一份，西一份。自己方便了也要给予相关人员方便。要保证数据的完整性、成套性。说起简单，做很难，需要加强自己的习惯性。合理的给予各项数据提出财务部门的意见。
*要学会给自己找事做—什么是发散自己的思维性？
     养成笔记记录事务的习惯。我们目前没有完整制度考核系统，需要大家自己严行律己。发现事情就及时调整时间去解决，别相互推逶，影响公司业务的开展。这一点是公司存在的最大问题。说明了每个人彻底的没有把自己融入到公司这个整体来，没有集体荣辱观。
2. 业务部门
业务本月有两件事情值得关注：
1.是直销部的成立；
2.是商超部门的业务下滑问题。
业务部门存在的一些问题:
1. 员工的工作积极性
本月我们大部分员工表现得非常令人失望。让我们觉得业务不是业务，是老板，是组织者。为什么呢？因为所有的重要事务的最终解决方案都是领导来定夺、来实施的。业务本身却丧失了自己的职权职能。办事拖拉、不积极配合领导来完成事情，把问题拿出去，没有认真对待。最后又还给我们领导来操心。试问：这样的业务存在于公司，对公司有什么样的影响？是推动公司发展？还是阻碍公司发展？
2. 针对我们产品销售的切重点分析，没有把公司整体销售任务放在思维上
    我们本月一直强调草原红太阳等重点产品的销售、铺货等事务。虽然没有指明我们最终的目的是公司整体销售量。但员工却跟随我们的疏忽，完全忽略公司在其他产品上的期望。单一产品就算销量再高，也不能拉升公司的整体。业务的任务除了把公司产品销售至客户手中，但还有一个基本的职能。那就是对公司所有的业务情形进行分析，策划。把公司产品利益最大化。这一点，没有一个员工充分意识到。刚刚说了，公司在不断发展的同时，需要员工同时也自爱跟随公司的发展不断进步。我们需要的是全才型，不是只会吆喝买东西的人。
3. 产品上货的停滞不前
主管没有监督，下面的员工就没有自觉性。遇事没有个人主观能动性，这样的后果就是…
4. 不关心公司的发展
对公司整体业务不关心，不发挥自己作为公司一员的职能。本着过一天是一天的态度来做事。
另：产品日期存在的问题非常多,排面不规范.要求各业务要在工作安排上要多走动.不整理这些,我们把货放进市场有什么用.费用就这样耗了进去.要加强货物进入市场后的后续工作。要求：接下来各区域业务加强对理货、促销的监督！
回款问题的重申！
直销部的成立代表着我们已经不满足之前的经营模式。希望用新的利润获取形式来推动公司的发展。对于像我们这样一个正在跃步前进的私营企业来讲，增加一个利润点，意味着我们在人力资源结构上将需要不同于之前架构来支撑。特别是在中层管理人员的选拔上，我们需要具有专业化的管理人才来协助老板共同推动公司发展。在具体的管理方法上，需要部门主管多学习新的知识、多提炼出自己的管理经验（哪怕是自己在具体工作上悟出的方式方法，只要是合理、符合我们公司经营方针的）。
商超在本月的销售业绩上表现不尽人意，整体销售量下滑严重！纠其因，一是我们在本月的认识管理上存在重大的失误；二是在销售策略上没有用严谨的态度去对待。第一说明的是我们别小看人力资源管理；第二说明的是我们也不能对销售策划采取消极的态度。每个业务有不同的管理方式，要时时牢记‘因地施材’的理念才能把自己的团队给管理好，用不同的态度，抓住每个员工的性格、能力、工作方式，采取相应的策略去说服，去引导。在销售上，要多了解每个客户（特别是占据公司80%销量的客户）的市场动态。包括客户的人事变动等具体细节。定时定量要求业务上报公司需要的市场信息。我们虽然没有市场部，没有策划部，但我们有熟悉市场的决策者，每一条信息，每一个竞争者消息都会给我们带来大祸，没有及时的应对措施。我们就丧失了强占市场的先机。
* 公司有人总认为我们这样那样的考核、制度是多此一举。也许目前在众多的制度中，有那么一两个不适合现有的组织结构，但大家一定要知道，实验表明：制度化的公司，在管理上会节约管理者40%的精力，用这精力去策划其他的工作，公司自然而然的稳步前行。我要强调的是，不适合的制度，他起了一个防患于未然的作用，适合的却可以让我们更加融入公司，更加认同公司，加强我们的企业荣誉感。它的作用我先讲以下几点：
* 提高公司的形象
* 清除内部管理的死角
* 创造一个良好的制度化工作环境，减少人力、精力的投入。
* 吸引人才
3. 仓储部门
先回忆上个会议的要求！ (在已踏进旺季的时间里,单据的流通要在2日内准确的回流到公司财务部! 已出台的仓库作业流程要逐步加强,做到事无俱细,把事情做在最前面)
仓储部门存在的一些问题:
1. 司机工作态度、车辆费用控制的问题
2. 工作流程的实施问题
加强工作流程的监督！
在理货过程中,产品的日期,条码,质量需要仓库人员进一步加高细致工作(包括我们的业务人员)
3.主管原则性的保持问题。
二. 把事情做到位
我一直在问自己如何管理泽戈壁优、缺点突出的业务员？ 
公司有位业务员忠诚度高，但总存在一些个人问题。脾气、激情、业务综合水平等。我们明知此人这些原因，但基于他的其他优点、成绩。对这样优、缺点十分突出的业务员，如何管理是好？（小秘密：请业务部门主管发言）
没有所谓的大牌明星
首先，在商业世界中没有所谓的大牌明星。没有人是不可缺少的。一家企业不能被没有企业荣辱观的销售人员所要挟。在全中国或全世界有许多优秀的销售专业人员。作为企业领导人，我们决不能容忍这种行为，因为这会很快毁掉我们的事业。发展是最重要的原则。 
    首先要做的事情是实施COB（Continuation of Business，业务持续发展）策略。设想我们的所有顶尖销售人员因为各种原因而离职，在多长时间内你能重新建立起一支团队来接手你的业务呢？在大多数公司中，他们采用了“继任者计划”，确保每一个职位都至少有两个人可以胜任。我们可以让助理和实习生跟随优秀员工学习，然后安排他们在不同的工作领域转换岗位，这样每一个人都很熟悉各种任务和客户。所有与客户的会谈记录都存放在一个中心数据库中用以共享。销售主管还经常和不同团队的销售人员见面，因此每个人之间都互相认识。我的建议是：在商业世界中决不要在发展、情感问题上妥协，用合适的时间段来处理问题，给自己一个适应期及考察期，否则他们会毁掉我们的生意。
A、 控制情绪调整心态
B、 需要默契的配合
C、 目标明确，方法得当
D、 谁是领导者？
E、 发散思维的重要性
F、 No Excuse! 无论遭遇什么样的环境，都必须对自己的一切行为负责, 体现一种完美的执行力(借口是拖延的温床) , 绝对服从.
随着我们企业规模大了以后，事情越来越多，那就必须要授权。如果我们不放心、不信任下属，那我们管理层自己也永远无法提高。
     目前我们需要每个人都要有变失望为个人进步的机会：
1.抓住对自己有利的任何机会。不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，时刻关注自己的期望值，了解(必须掌握)自己的能力及其局限性，学会接受他人的消极情绪，作一个积极思考的人(这一点包括在做的谁都没有做到,哪怕是40%)。
2.提高对失望的抵抗力。失望来自爱与恨的交互作用，因此提高自己对爱与恨的宽容度有利于抵抗失望情绪。
3.降低失望的机会。我们经常高估自己的能力、金钱、权力、合同的作用，这些不现实期望值所带来的失望情绪能让我们认识到实际可行的做法，再次设立期望值时就会比较现实。
4.设立新的优先工作，不要逃避失望。原来优先安排的工作即使没有取得预期的效果，也不要陷入怀旧的陷阱，而要很快地设立新的工作内容和目标，从容摆脱失望情绪的困扰。
目前我们在整个变化过程中最缺乏的就是:每个人没有把自己独立的设身处地的进行创造忠诚、和谐的工作关系：
1.衷心地赞扬。赞扬时要针对下属的行为，而不是品格；赞扬要及时、具体。
2.注意调整自己的站姿。
3.说话时巧妙地模仿对方的姿势。举例如果对方坐回靠背，你也坐回靠背；对方把手叠起来，你也叠起双手。但是要巧妙，要慢慢地，优美地，自然地变换你的姿势，而不是复制的感觉)。
4.20%的时间说话，80%的时间倾听。让下属自动谈他们喜欢谈的话题；倾听能使你控制谈话的局面，因为你一旦开口，可以把谈话带向你愿意的任何方向。
5.20%的时间说话，80%的时间倾听。让下属自动谈他们喜欢谈的话题；倾听能使你控制谈话的局面，因为你一旦开口，可以把谈话带向你愿意的任何方向。
6.利用脑子里的"探照灯"。当你和下属交谈时，想象自己脑海里有一盏探照灯，照射到下属身上，让他、她成为交谈的主角。你只要充分倾听就足够。
我们这个团队在有效合作吗？不妨从人的行为意愿方面去了解分析。能够控制自己的利己思想吗？能够承认错误、弱点、知识不足吗？发生歧异时能够大声地说出来，并加以讨论吗？会直面行为问题吗？能让团队或者公司的成功凌驾于自己的成功之上吗？
过于困难的任务根本不会产生激励的作用。员工如果看不到很好完成任务的希望，就不会愿意去尝试了。如果他们在老板的迫使下勉强为之，就会产生极度紧张、压力与对失败的恐惧感。员工如果看不到很好完成任务的希望，就不会愿意去尝试了。如果他们在老板的迫使下勉强为之，就会产生极度紧张、压力与对失败的恐惧感。
                                               hawke
                                               2006-11-5